Бізнес в Україні шукає власні шляхи відновлення після жорсткого карантину. Заклади сфери обслуговування, які не мали можливості працювати, повинні були приймати непрості рішення, щоб зберегти і проєкт, і команду. Ми вирішили розпитати про особливості виживання у 2020 році спільноту Urban Space 500, чия концепція громадського ресторану є доволі незвичною для українського ринку.
Як відновлюється заклад після закриття і чи вистачає лояльності аудиторії для підтримки соціальних проєктів — про все це нам розповідає спільнота Urban Space 500. Можливо, їхній досвід допоможе іншим компаніям, а фокус на соціальній відповідальності спонукатиме українські бізнеси також переходити на «світлу сторону».
Про ресторан та концепцію
Urban Space 500 — це громадський ресторан, заснований на безповоротні внески 500 людей. 500 до цього незнайомих один одному людей об’єднались, аби створити місце сили для активного населення міста, центр міської культури та підтримувати міські мікропроєкти. Ресторан працює за соціальною франшизою Urban Space від ГО «Тепле місто» з Івано-Франківська.
За концепцією, 80% чистого прибутку ресторан має віддавати на підтримку мікропроєктів. Разом з тим ресторан здійснює набагато ширший соціальний імпакт, що має не тільки грошовий вимір: він пропонує Подієвий майданчик, велику залу для проведення відкритих подій громадськими ініціативами та організаціями, який надається безкоштовно. Так, з моменту відкриття вже було проведено понад 100 подій, а непрямий внесок внаслідок безкоштовної оренди та витрат на організацію заходів наближається до 500 000 гривень. Крім цього, ресторан пропагує культуру недискримінації та інклюзивності, першим долучившись до ініціативи ООН Жінки «Місце без стереотипів» та сортує деякі види відходів (і підключає до цього дружні сусідні організації), завдяки чому понад 3 тонни відходів були здані на вторинне використання, а не полігон.
Також для розуміння нашої ситуації варто озвучити початкову структуру управління: власником ресторану є громадська організація «Простір 500», яка об’єднує 500 співзасновників; 500 співзасновників обирають правління та наглядову раду, які на постійній основі Pro bono здійснюють управління організацією; за ресторан має відповідати окрема ресторанна компанія, яка має отримувати 20% чистого прибутку. Ресторанна компанія має працювати у тісній взаємодії з правлінням організації, узгоджувати деякі стратегічні рішення, а також звітувати на щоквартальних зборах співзасновників.
Про ситуацію перед карантином
Urban Space 500 — це приклад соціального підприємництва. Разом з тим, соціальне підприємництво працює на такій самій бізнес-моделі, як і звичайний бізнес. Соціальний імпакт, звісно, притягує до нас лояльних клієнтів, які ціннісно близькі до нас, але ми, як і решта бізнесів, відчували на собі сезонність сфери гостинності, податкове навантаження, різного роду витрати, які виникають у зв’язку з приміщенням. Мало хто знає, що бюджет відкриття у нас значно виріс через неочікувані проблеми з опорними стінами, які ми укріпили коштом кредиту, який досі сплачуємо. Це, мабуть, вперше, коли ми говоримо про специфічні умови, у яких ми відкривались, але ми вирішили, що варто говорити про це, аби клієнти розуміли, чому ми наразі фінансово підтримали не так багато проєктів.
Крім цього, перед самим карантином у нас тільки завершилась передача справ попередньої управлінської компанії і компанія-наступниця встигла тільки зануритися в усі справи. В момент оголошення карантину ми були точно не в найкращій ситуації для локдауну й, відверто кажучи, тимчасово припиняючи діяльність ресторану, дуже вірили, що відкриємося знову, й одночасно усвідомлювали велику ймовірність того, що це проєкту може бути не під силу.
Про локдаун
Для багатьох локдаун був доволі неочікуваним. Ми готували процеси дистанціювання з моменту оголошення першого випадку захворювання в Україні, включили у бізнес-прогнозування нижчу відвідуваність та додаткові витрати на санітарно-епідеміологічні заходи, тобто розуміли, що епідемія точно вплине на нашу роботу, але повний локдаун був шоком. Найперше питання: що робити з нашою ресторанною командою? Ми мали зовсім невелику фінансову подушку, а строк локдауну був непрогнозованим. Ми дуже хотіли підтримати команду, але розуміли, що якщо витратимо подушку зараз, то не зможемо відкритись, якщо карантин затягнеться.
Тому з великим жалем ми домовились з нашою командою про відпустку власним коштом. Втім, під час карантину ми всіляко намагались підтримувати команду, організували чат, де постійно повідомляли про наші плани і прогнози щодо ресторану, а коли в одного з працівників дівчина потрапила у лікарню, дуже швидко організували краудфандинг серед співзасновників, аби допомогти їм.
Оскільки наш заклад не спеціалізується на доставці їжі, і наше меню не зовсім для цього пристосоване, то бізнес-метрики показували, що нам немає сенсу працювати на доставку, адже так ми б пішли в глибоке піке. Тому єдиним способом вижити стало не накопичувати «мінуси», тимчасово закритися і повністю припинити свою діяльність на час жорсткого карантину. В цей момент доля нашого простору в понад 500 кв.м., безумовно, була в руках орендодавця, і ця вчасно простягнута рука була вирішальною — ми отримали знижку на час карантину, яка дозволила нам встояти.
Про вихід з локдауну
На виході з локдауну ми втратили другу ресторанну компанію. Усі прогнози, які ми та вони будували, говорили, що ми не переживемо першого місяця після відкриття, відтак ресторанна компанія не могла розраховувати на винагороду за свою роботу. Крім цього, оптимізаційні процеси говорили про те, що нам треба зберегти на виході команду і зосередити наш скромний бюджет, власне, на операційній команді на рівні, що найближче до клієнтів. Таким чином ми не могли запропонувати ні перспективу розподілу частини прибутку, ні сталу заробітну плату менеджерського рівня. Так ми, співзасновники, без досвіду управління рестораном залишились з ним сам на сам.
Дуже довго вагались, коли відкриватись, оскільки боялись, що послаблення карантину є тимчасовим і після загострення ситуації знову буде локдаун. Ми розуміли, що після відкриття пережити другий локдаун буде неможливо. Таким чином ми відкрились не 12 травня, коли багато закладів відновили свою роботу, а 4 червня. Нам великою мірою пощастило, оскільки це рішення дозволило проскочити повз сезон дощів, коли літні тераси фактично не приносили доходу.
Крім цього, за цей час ми встигли реструктуризувати боргове навантаження і домовитись з усіма постачальниками. Відверто кажучи, навіть 4 червня було зумовлено більше рішенням підтримати команду і дати можливість працювати. Якби ми могли підтримувати команду фінансово, ми б, мабуть, чекали ще трохи довше. Також тут варто зазначити і безмежно подякувати нашій ресторанній команді, яка майже у повному складі дочекалась відновлення роботи ресторану. Ми віримо, що це стало можливим саме тому, що наш заклад працює на базі цінностей, і наша команда поділяє їх з нами.
Виходячи з локдауну, ми розуміли, що попередня модель роботи неможлива. Ресторанної компанії немає, а співзасновники, які взялись за управлінські процеси, роблять це у вільний від роботи час Pro bono. У бізнесі, в якому ти маєш бути постійно занурений в операційні процеси, така конфігурація менеджменту була неможлива. Враховуючи ще й нашу структуру громадської організації, ми знали, що систему треба спрощувати. У квітні ми спростили управління зі сторони ГО, об’єднали повноваження двох органів в один та зробили відносну спеціалізацію співзасновників в органах управління за напрямками. Реорганізація управління мала віддзеркалитись і у ресторані.
Ще при вході нашої другої ресторанної компанії результати операційного аудиту показали, що наш ресторан можна поставити «на власні ноги», тобто налаштувати систему таким чином, аби ресторан працював завдяки внутрішній менеджерській команді ресторану, а не сторонній ресторанній компанії. До карантину ми боялись переходу до цієї моделі, вірили, що у нашому випадку, коли ресторан і всіх, і нічий одночасно, має бути сторонній фаховий менеджмент. Але, як вже згадували вище, криза підштовхнула нас до швидких реформ, бо ціною питання було наше життя як проєкту.
Тому першою справою стала побудова структури управління в команді. Усі управлінські функції ми розподілили між колишніми адміністраторками (а зараз менеджерками), бар-менеджеркою та шеф-кухарем. Таким чином ми пішли шляхом розвитку внутрішньої команди, і криза певною мірою стала невеликим кар’єрним ліфтом. Під час підготовки до відкриття ми проводили тренінги для вже менеджерської команди: фінансове управління, лідерство, внутрішні комунікації. Запровадили практики регулярних рефлексій, аби згладжувати турбулентний процес змін і вдосконалюватись. Тут нам допомогла наша особливість і сила — спільнота співзасновників — це спільнота абсолютно різних фахових людей, в тому числі фіндиректорів/ок, HR-директорів/ок, менеджерів/ок тощо, тому ми змогли провести всю підготовку власними силами.
Про посткарантинне відновлення
Ключовим питанням для відновлення стала відвідуваність закладу. Найгірші прогнози говорили про 20% докарантинного періоду, і в такому разі ми б не вижили. Крім цього, ми розуміли, що купівельна спроможність теж впала і нам потрібно було дещо розбавляти, наскільки це можливо, наше меню більш доступними пропозиціями. Але основні орієнтири у роботі в цей період були:
- забезпечити команду роботою і заробітною платою максимально близькою до попередніх періодів;
- не дозволяти накопичуватись боргам і не входити у касові розриви. Оскільки подушку ми використали на відкриття, будь-який розрив міг (і ще може) стати фатальним.
Тут також варто зазначити ініціативу, яка об’єднує обидва пріоритети. Ми змогли нафайндрейзити кошти на страхування персоналу на випадок коронавірусу і недавно організували страхування усієї команди. По-перше, це дасть змогу кожному\ій з команди бути впевненим, що у випадку хвороби така людина не залишиться з нею наодинці, і зможе спокійно перечекати період самоізоляції, а на випадок госпіталізації отримати допомогу на лікування. По-друге, будь-яка така ситуація не спричинить касові розриви ресторану, якщо працівників, які захворіють, стане декілька і потрібно буде одночасно і допомагати їм якось, і оплачувати роботу людей, які їх підміняють.
Як тільки ми відкрились знову, ми зрозуміли як багато у нас лояльних клієнтів, аудиторії, яка чекала нашого відкриття і продовжує нас підтримувати своїми відвідинами. Червень показав приблизно 45% від докарантинного періоду, і якби не проведена реструктуризація боргу і підтримка нашого орендодавця та корпоративних клієнтів, ми б, мабуть, все-таки не вижили. Але зараз ми спостерігаємо щомісячне відновлення в межах 5%, і сподіваємось, що це продовжуватиметься надалі.
Про адаптацію цілей та майбутнє Urban Space 500
Як ми вже казали, на початок карантину ми мали зовсім невеликий запас міцності і все ще велике навантаження за зобов’язаннями. Ми розуміли, що нам складно виконувати первинно заявлений соціальний імпакт і треба пояснити клієнтам, чому так відбувається і що ми пропонуємо натомість, відтак зробити тимчасову адаптацію позиціювання.
Тут варто наголосити, що ми в жодному випадку не відмовляємось від функції підтримки малих міських проєктів, як тільки буде змога. Так, на початку року ми провели міні конкурс проєктів, в якому перемогла організація «Опіка ангела». Підтримка від ресторану та одного з наших співзасновників допомогла організації запустити відеокурс підтримки батьків, які втратили дитину.
Поки ми продовжуємо боротися за виживання ресторану, ми не можемо підтримати проєкти значними сумами, відтак зосередились на речах, які можемо робити вже зараз, поки триває відновлення.
- Інтеграція. Urban має доволі непогану впізнаваність серед активного населення, а відтак може допомагати іншим соціальним бізнесам повідомляти про себе. Так, зараз наша громадська організація долучена до популяризації соціального підприємництва за підтримки програми «Конкурентоспроможна економіка України». Меню ресторану ми доповнили стравами з продуктами від локальних виробників та соціальних підприємств. Наприклад, більшість десертів у нашому меню виробляються Голландською пекарнею, яка надає трудові навички та роботу людям з синдромом Дауна. Крім цього, інтеграційна функція проявляється в об’єднанні наших сусідів за адресою вул. Бориса Грінченка, 9 щодо сортування деяких видів відходів.
- Спільнотворення. Ми віримо, що Urban це місце сили, де народжуються ідеї та партнерства, а відтак просуваємо проєкти, де є можливість спільно творити і змінювати. Так, наприклад, завдяки партнерам з «Києве, мий» та «The Game» була вимита та освітлена арка на початку вулиці Бориса Грінченка. З Holabuda ми запустили проєкт з перетворення скверу на багатофункціональний простір, а за підтримки Українського культурного фонду ми перетворимо стіну на Грінченка на Мистецьку алею з присвятами творчості українським митцям. До проєкту також долучені Український інститут книги та Український інститут. Також ми поступово, наскільки це можливо з огляду на епідемічну ситуацію, будемо відновлювати регулярні нетворкінги, які у нас проходили, а, можливо, і запустимо нетворкінг-ланчі. Аудиторія Urban дуже крута — тут випадкова розмова за столиком може стати класним проєктом. У майбутньому ми бачимо наш заклад як системоутворюючий елемент єдиної громадсько-культурної екосистеми на вулиці Грінченка.
- Просвітництво. Як і раніше ми надаємо Подієвий майданчик для подій громадських організацій, але також хочемо збільшити кількість наших заходів. Так, під час карантину ми почали проводити онлайн-лекції про культуру з Антоном Проненком, і плануємо це продовжувати. Після відкриття стіни будемо проводити ще серію лекцій з різними спікерами про музичне та літературне мистецтво.
Висновки, які ми зробили завдяки карантину:
- Не створювати ідолів і бути рішучими до змін — усі шаблони стримують від розвитку, в умовах глобальної турбулентності краще крок у невідоме, ніж стояти на місці;
- Бути соціальним бізнесом, де все-таки в першу чергу треба думати і рахувати як бізнес — незалежно від соціального імпакту ми працюємо в ринкових умовах, і ринок диктує велику частину вихідних даних, які важливі для існування і розвитку;
- Берегти й кристалізувати цінності та не втрачати основну мету — це фундамент, який дозволяє відновлювати чи будувати будь-які конфігурації незалежно від обставин;
- Бути відвертими між собою та оточенням, вчитись будувати довіру, визнавати свої помилки та успіхи інших;
- Ще раз впевнились, що все тримається на людях, й насамперед на людях, що вірять в проєкт.
Відео про громадський ресторан для проєкту підтримки малого бізнесу «Бізнес-трамплін». Усі фото та відео надані спільнотою Urban Space 500:
